Comme à mon habitude, je vais partager ici avec vous des expériences concrètes, réelles et récentes issues de mes interventions et de mes échanges avec des dirigeants et des cadres.

Cette fois, je veux vous parler des bonnes intentions des Directions qui malheureusement se transforment parfois en organisations chaotiques et générant beaucoup de souffrance au travail.

Je ne vais pas faire de grandes théories sur la souffrance au travail, les risques psycho-sociaux et les terminologies positives associées du type qualité de vie au travail ou bien-être au travail.

Je vais encore moins délivrer ici des recettes ou bonnes pratiques qui ne cessent d’envahir nos réseaux sociaux professionnels jusqu’à influencer les comportements des managers dans les Organisations en créant incongruences et insécurité psychologique.

Alors venons en au sujet qui nous intéresse aujourd’hui…

J’observe depuis longtemps un phénomène qui a tendance à s’amplifier avec la crise que nous traversons :

Le monde du travail est pavé des bonnes intentions des dirigeants. Ces bonnes intentions créent in fine une souffrance importante (heureusement involontaire dans la très grande majorité des cas mais néanmoins réelle).

En effet, les dirigeants constatent qu’il est nécessaire de redonner du sens au Travail.

Ils sont également de plus en plus conscients de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE) et tout les pousse à aller plus loin dans ce domaine : la crise écologique, la législation, l’opinion publique, la concurrence, les attentes des salariés…

Alors, lorsque nous rencontrons un dirigeant par les temps qui courent, il est fréquent qu’il ait un projet en cours ou à venir sur la RSE de son entreprise.

C’est une belle intention et nous ne pouvons que louer celle-ci.

Son propos est clair, ses objectifs légitimes et son plan d’actions structuré. Il décrit une situation actuelle qui est plutôt positive mais qui est améliorable dans chaque domaine de la RSE à savoir (selon l’ISO 26000) :

  • La gouvernance de la structure : il la souhaite plus horizontale et plus participative
  • Les droits humains : qui doivent selon lui passer avant tout autre chose
  • Les conditions et relations de travail : il prône la qualité de vie au travail et l’humain au cœur de l’Organisation
  • La responsabilité environnementale : Il est soucieux des émissions de CO2 et des impacts de ses activités sur la biodiversité
  • La loyauté des pratiques : Il évoque l’éthique et les valeurs qui lui sont chères
  • Les questions relatives au consommateur et à la protection du consommateur : il souhaite une transparence totale et il est intransigeant sur la qualité des produits
  • Les communautés et le développement local : Il rappelle qu’il faut privilégier les circuits courts et l’enracinement dans un territoire

Et là, au sein de SystOrga, nous posons systématiquement la même question : Comment cela est-il accompagné et déployé à tous les niveaux de l’Organisation ?

En fonction de la taille de l’Organisation, nous sommes alors mis en relation avec la Direction de la Stratégie, de la Transformation, de la Communication ou bien la Direction des Ressources Humaines ou encore le secrétariat de Direction.

Ce sont les échanges avec ces personnes qui nous permettent de découvrir l’autre face de la même pièce :

Le vécu des personnes qui ont la charge de transformer une politique en actions concrètes nécessitant l’adhésion de tous sur le terrain.

Et que constate-t-on ?

Le projet est rejeté. Il génère des résistances importantes, des tensions, des conflits et tous les symptômes du désengagement avec des absences, du turn-over et des contre-performances.

Pourquoi cela alors que le projet est pertinent, cohérent et légitime ?

Nous constatons trois raisons principales qui peuvent se cumuler :

  • Les bases de l’Organisation du Travail et des Relations au Travail ne sont pas posées,
  •  Les projets sont tellement nombreux qu’ils sont perçus comme une fuite en avant qui bouscule en permanence les personnes,
  • Les projets sont principalement descendants et l’avis des équipes n’est pas réellement pris en compte.

Cela génère énormément de souffrance au travail à tous les niveaux de l’Organisation et rend inefficaces les projets qui ne sont in fine que rarement déployés intégralement.

Le coût en € est très élevé pour ces Organisations qui dépensent beaucoup de temps et d’argent pour ces projets sans en récolter le bénéfice escompté.

Dans la plupart des cas, nous avons toujours les 3 mêmes préconisations générales face à ce phénomène :

1.     Agir en amont pour que l’Organisation du Travail et les Relations au Travail soient bonnes : c’est un prérequis à tout changement ! On ne construit pas sa maison sur des sables mouvants.

2.     Préparer un comité de pilotage incluant la Direction qui sera aligné et capable d’accompagner le projet : un projet doit avoir une phase de conception avant sa réalisation.

3.     Ne procéder à aucun changement tant que ces deux premiers éléments ne sont pas validés. Ce sera contre-productif et vos bonnes intentions provoqueront malgré vous la souffrance au travail de vos équipes.

Ces prérequis peuvent paraitre exigeants voire frustrants pour une Direction qui souhaite aller plus loin et accélérer mais ils doivent surtout être vus comme un investissement rentable et durable.

Ils éviteront une souffrance au travail organisationnelle et chronique au sein de votre entreprise et seront les garants de votre réussite.

Si vous aussi vous constatez ce phénomène et si vous partager notre parti pris qui est de dire que ce sont la cohésion et l’engagement en interne qui permettent ensuite les plus belles réussites, vous pouvez commenter, aimer et partager notre article mais aussi vous inscrire à la page SystOrga.

SystOrga, (Ré)Concilier l’Humain et le Travail.

Julien FICHET

Consultant en Management des Organisations – Coach Professionnel et Formateur certifié RNCP Niveau 6 – Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP)

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